|
 |
<=== Nazad na sve intervjue
Ištvan Jenei, |
|
"Potisje-Kanjiža" član "Tondah" (Tondach) grupe, regionalni lider u proizvodnji krovnih pokrivača od pečene gline, beleži produkciju iznad plana, ali i plasman koji je u prvih pola godine obezbedio prihod veći za 33 odsto nego lane, od čega su profitirali i zaposleni sa prosečnom mesečnom neto zaradom od 47.500 dinara. Do kraja godinu očekuju ukupan prihod iznad 34 miliona evra kroz produkciju više od 68 miliona komada crepova i 52 miliona jedinica normalnog formata elemenata za fert gredice. "Potisje-Kanjiža" je na svoju stotu godinu postojanja, 2003. godine, prodata austrijskoj korporaciji "Tondah" grupi, na Beogradskoj berzi, i to preko 98 odsto kapitala.
Tekuća poslovna godina odvija se bez produkcionih zastoja uz stalno pomeranja granica najboljih rezultata u 104 godine dugoj istoriji "Potisja-Kanjiža" člana "Tondah" grupe. Nastala situacija najbolje se može opisati sa dva naša poslovna slogana - "pouzdani krovovi" i "uvek na vrhu". Ulaganja koja su bila usmerena u modernizaciju naših crepana (I,II i III) već daju maksimalne rezultate. Prošle i 2005. godine radili smo smanjenim potencijalima zbog rekonstrucija, a od 1. januara "gazimo" punim kapacitetom. Planirali smo da ove godine proizvedemo 67 miliona komada raznih vrsta crepova, plus 50 miliona jedinica normalnog formata (JNF) fert i zidanih elemenata. Do sada smo ostvarili produkciju koja je kod crepa veća od plana za 1,3, a kod zidanih elemenata dva procenta. Proizveli smo 34 miliona komada crepa i 26,24 miliona JNF zidanih matrijala. I dok rekordnu produkciju u crepanama ostvarujemo zahvaljujući modernoj opremi, dotle veliku proizvodnju zidanih elemenata možemo da zahvalimo vrhunskoj tehnološkoj i radnoj disciplini, jer u tom pogonu nije bilo ulaganja poslednjih desetak godina. Radimo projektovanim kapacitetom, bez zastoja, tako da do kraja godine očekujemo sve same rekorde, kako u fizičkom obimu, tako i u finansijskom. Drugim rečima, prvo polugodište, plus juli-avgust signalizuju ukupan prihod veći od 34 miliona evra. Na polovini godine, po ostavrenom prihodu, bili smo bolji nego lane u istom periodu za 33 procenta. Drugim rečima, plasman je bio izvanredan, a sve tendencije pokazuje da se neće "smiriti" do kraja godine.
Odmah po imenovanju za generalnog direktora uspeo sam da ubedim svoje kolege, mislim i na rukovodeću garnituru, i na sve zaposlene, da odmah krenemo u privatizaciju. Iako je bilo puno priče da će se menjati Zakon o privatizaciji, donet 1997. godine, zalagao sam se da se odmah po njemu privatizujemo, jer nam je omogućavao da svi zaposleni, bivši naši radnici i penzioneri, dođu do vlasničkih udela u "svojoj firmi" u koju su godinama i decenijama ulagali. Svi oni, radeći u ovoj firmi, godinama su se odricali od dela svog dohotka, radi razvoja firme. Smtrao sam da na ovaj način svi možemo biti nagrađeni, mi zaposleni, ali i oni bivši radnici, penzioneri. Dakle, na prvom mestu je privatizacija koju smo uspeli da izguram(o), u vrlo kratkom roku, vrlo čisto i transparentno, bez ikakvih trzavica po kolektiv. Druga stvar je jednovekovno obezbeđenje sirovina. Naime, osnovna kakrakterisuka ove branše oduvek je bila - intenzivno korišćenje mineralnih sirovina, odnosno gline. Značajna sredstva smo usmerili u otkup zemljišta, da bismo obezbedili sirovinsku bazu za sledećih 100 godina, a to znači da nekoliko sledećih generacija neće o tome morati da brine. Treća stvar bi bila - dugoročno obezbeđivanje energetske sigurnosti firme, jer smo obezbedili "napajanje" firme sa lokalnog izvora zemnog gasa, ali i sa magistralnog gasovoda. Četrvta stvar je što smo tako uspeli da organizujemo firmu da ona može perfektno da funkcioniše, dakle radi se o značajnim organizacijskim promenama, sa jasno određenim zadacima i odgovornostima. To sve dobro funkcioniše i daje vrlo dobre rezultate. Peto, što smo krenuli u stvarno jedan pionirski poduhvat - centralna priprema sirovine suvim postupkom. Ja sam lično presekao sve razgovore i dileme, i ta je investicija realizovana. Znam da sam tada rekao da "samo ako tržištu budemo mogli da ponudimo perfektne proizvode, moći ćemo da ostanemo na njemu", samo tada imamo šansi da se odupremo naletu konkurencije, jer sam računao da će mnogo brže doći do mnogo veće inostrane konkurencije u ovoj obalsti. Šesta stvar, definišem je kao reprivatizaciju, uspeli smo da izvedemo na prilično bezbolan način, i to tako da u našoj fimi nije došlo ni do kakvih većih trzavica, već je zadržan kontinuitet produkcije, prisustva na tržištu, kvaliteta proizvoda. Sedmo i poslednje ostvarenje - veoma brzo i lako smo se uklopili u model rada i poslovanja "Tondah" korporacije, u poslovnu tehnologiju koju je novi vlasnik zahtevao od "Potisja-Kanjiža".
Veoma je teško bilo koga savetovati kako da se stigne do rukovodne pozicije, da postane vođa nekog tima ili u okviru jedne organizacije. Naravno da se dosledan i predan rad podrazumevaju, zatim, vladanje svim relevantnim informacijama. Upravljati znači vladati informacijama. To je veoma bitno. I onda dolazi taj drugi deo, šta treba da uradi neko ko je "do juče" sa svojim saradnicima kritikovao poteze "prethodnog čelnika", da bi sada bio prihvaćen kao vođa? Mislim da za to sve nema nekog konkretnog i preciznog recepta. Ipak, čini mi se da je na važnom mestu, da ne kažem na prvom, saradnja sa najbližim saradnicima. Svoje saradnike najpažljivije saslušam, i to po svim pitanjima koja su po njima značajna za produkciju i plasman, ali i tražim njihovo mišljenje o tim stvarima, tako da obezbedim sve informacije potrebne za donošenje odluka. Menadžer mora da bude dobro upoznat sa time kako o raznim temama njegovi saradnici/kolege razmišljaju, kako bi komunikacija bila što kvalitetnija i efikasnija. Sve u svemu, menadžer mora težiti ka tome da raspolaže sa što više informacija, da bi mogao da povuče pravovaljane poteze.
Ne opredeljujem se, nego pripadam "drugoj školi", odnosno smatram da je znanje primarno, a informacija sekundarna. Tačno je da danas živimo u vreme kad smo pod "vodopadom informacija" i samo čovek, pa i menadžer, koji ima znanja može da ih selektuje, da odredi koja je važnija i što je najznačajnije, ume da ih upotrebi. To se može i ovako reći - šta će mi "super informacija", ako ne znam šta sa njom da uradim. Prema tome, za uspešno vođenje poslova znanje je najvažnije, odnosno "znanje je moć", dok je informacija neophodno, ali nedovoljno sredstvo, da bi se postigao cilj.
Mogla bi se prihvatiti konstatacija da se u "Tondahu" prilično centralizovano upravlja. Kad je reč o proizvodnji, tu imamo jasno zacrtane planove, dnevne, mesečne, godišnje, i to se mora ispunjavati bez ikakve dvojbe. Na koji način će se to postići, tu imamo slobodu da kreiramo, da samostalno donosimo odluke. Najznačajniji segmenat u svakom poslovanju je plasman, jer svaka proizvodnja i postoji radi prodaje. Znači, imamo određene količine proizvoda koje nastojimo da plasiramo na raznim tržištima i samo je na nama kako ćemo to postići, na koji način ćemo stići do toga, kako ćemo to ostvariti. Nemamo sasvim odrešene ruke, ali imamo veliku slobodu. Mislim da saradnicima dajem i više slobode, odnosno preuzimam njihov rizik, kad su u pitanju ideje i akcije koje bi trebalo da obezbede veći plasman, veći prihod i profit. Može se reći da me isključivo uspeh drži na čelu "Potisja-Kanjiža", uz korekciju, da ljudi iz vrha "Tondaha" umeju da razumeju probleme koji se javljaju u okruženju, objektivni uslovi poslovanja, na koje pojedinačna kompanija ne može da utiče. Istini za volju, nisam bio u situaciji da objašnjavam i da pravdam loše poslovne rezultate, pa ne mogu da kažem koja je to granica objektivnih poteškoća, ali sasvim pouzdano znam da se subjektivni propusti ne tolerišu.
Za odgovor na ovo pitanje poslužiću se definicijom koju su drugi smislili, a meni se čini dovoljno proniciljivim i ubedljivim. Ona glasi - "da bi neko postao dobar menadžer, za to je potrebno: jedna uspešna noć, devet meseci i najmanje 40 godina".
