<=== Nazad na sve intervjue Dragan Tomić, predsednik kompanije SIMPO iz Vranja

Dragan Tomić

„Simpo“ je moj život, ova kompanija je meni postala sinonim za sam rad, večiti mi je izazov. Zašto izazov? Od samog početka, ona je bila isto što i njena strategija. Mogao bih vam kazati da je „Simpo“ izgrađen 1963., da je neslavno startovao i da sam ga ja podigao, maltene iz pepela 1967. i mogu vam reći da smo se iz godine u godinu razvijali, jačali, širili i napredovali do razmera u kojima smo danas – 7.140 zaposlenih, 30 malih preduzeća, preko 15 različitih delatnosti i mnogo istorijata iza nas. Ali neću. Neću, zato što je istorijat „Simpa“ u stvari istorijat njegove strategije, kaže Dragan Tomić, predsednik kompanije SIMPO iz Vranja

Kako je došlo do preokreta u poslovanju „Simpa“, sa vašim dolaskom na njegovo čelo 1967. godine?

Godine 1967. primenio sam strategiju zaokreta i potpuno promenio finansijsku strukturu preduzeća, koje je do tog perioda bilo zaduženo iznad vrednosti svoje imovine. Usledila je strategija koncentracije, koja se mogla prepoznati u izgradnji Fabrike dušeka, najveće u Evropi. Potom je došla na red vertikalna integracija - izgradnja pilana koja je ojačala celinu primarne prerade drveta u «Simpu», koju su dotad činile tri pilane – u Vranju, Zubinom Potoku i Surdulici, a kao primer može poslužiti pripajanje nekoliko privatnih distributera nameštaja u gradovima u kojima «Simpo» nije imao sopstvene objekte. Nakon vertikalne, okrenuli smo se horizontalnoj integraciji koja je postala svrsishodna onog časa kada smo sopstvenim proizvodnim programom u matičnoj proizvodnji pokrili, da tako kažem, sve vrste nameštaja. Tada smo, angažovnjem inžinjera i arhitekata u sopstvenom dizajn-centru i projektnom birou, pokrili područje koje je, s jedne strane, komplementarno, ali i konkurentno. Potom je došla na red koncentrična diverzifikacija (primer je proizvodnja kožnih garnitura za zapadnoevropsko tržište, koja je u «Simpu» počela krajem osamdesetih godina prošlog veka, i ona je, konačno, ustupila mesto konglomeratskoj diverzifikaciji (primer je fabrika kućne hemije «Simhem», fabrika vode «Rosa», fabrika čokolade «Simka», kao i formiranje lanca objekata za prodaju prehrambene robe «Si-market». Cilj je bio da se kapital Kompanije usmeri u privredne grane u kojima je tražnja stabilnija). Istorijat «Simpa» je, dakle, oda tržišnoj prilagodljivosti, po kojoj smo ovih decenija i poznati. I kojom se zaista ponosimo.

„Simpo“ je već četiri decenije apsolutni lider domaće proizvodnje nameštaja. Čime se odlikuje vaša proizvodnja i šta krasi vaš nameštaj?

Mi smo uspeli da spojimo naizgled nespojivo – velike kapacitete i fleksibilnost, visok kvalitet i pristupačne cene, orijentisanost ka izvozu ali i brigu o ukusu domaćeg kupca. I to je ono što krasi naš nameštaj. «Simpo» nameštaj je sinonim za svetski kvalitet i dizajn.

Tokom devedesetih godina minulog veka, pored proizvodnje nameštaja, «Simpo» ulazi i u druge
proizvodne i poslovne oblasti. U kojim ste sve delatnostima danas prisutni?

Mi smo danas, pored industrije nameštaja, prisutni i u uslužnim delatnostima – imamo maloprodajne objekte za plasman nameštaja i prehrambenih proizvoda i ugostiteljske objekte. Tu je i proizvodnja repromaterijala za industriju nameštaja, proizvodnja konditorskih proizvoda i kućne hemije. Fabriku vode «Rosa» još uvek smatramo našim detetom, iako smo je prodali «Koka Koli». Ta fabrika je biser u istorijatu «Simpa» i dugo će ostati simbol moje menadžerske dalekovidosti.

U temelju poslovanja «Simpa» minulih decenija bila je koncepcija razvoja malih preduzeća. Recite nam nešto više o ovoj koncepciji. Vi ste napisali i knjigu „Mala preduzeća velika šansa“.

U toj istoj knjizi napisao sam da me je prvih godina vođenja «Simpa» neprestano pratila upečatljiva slika koju sam video 1970. godine pri poseti poslovnom partneru u Nemačkoj. Tamo su, u okviru fabričkog kruga, s jedne strane stajala vozila sa repromaterijalom mnogih malih preduzeća (kooperanata, partnera), a sa druge strane, na izlaznoj kapiji, unificirana vozila za prevoz nameštaja. Često sam postavljao pitanje i sebi i saradnicima: kako da »Simpo« uspe u nadmetanju sa takvim firmama, kada one svoje zalihe svode na jednonedeljni prosek, ili na potrebe jedne smene? Da li smo mi superekonomisti ili smo toliko bogati da ne uočavamo koliko gubimo?

U najkraćem, analize su pokazale da se »Simpo« dalje ne sme razvijati samo povećavanjm kapaciteta matične fabrike. Krenuli smo u proces formiranja malih preduzeća u »Simpu«, posebno obrativši pažnju na tri važna aspekta: na odabir programa proizvodnje, na pronalaženje najboljeg modele finansiranja i na upravljanje malim preduzećima. To je u veliki »Simpo« uvelo «just in time« menadžment. Naravno, uz prethodnu punu pažnju u odabiru programa, stvaranje infrastrukture i spremnost da se unutrašnjim finansiranjem sistem gradi iznutra – to čini suštinu modela koji smo u izgradnji malih preduzeća mi primenili. To sam i objasnio u svojoj knjizi. Drago mi je što je doživela treće izdanje! I naročito što plodovi zalaganja za mala i srednja preduzeća dolaze tek sada, jer školovani menadžeri i radnici »Simpa« svakodnevno formiraju i rađaju nova mala preduzeća koja su u dosta slučajeva prerasla u srednja. Ima li većeg zadovoljstva od toga da se san pretvori u stvarnost, da Jug Srbije postaje oaza proizvodnje nameštaja u našoj zemlji i na Balkanu.

«Simpo» je, bez sumnje, dao veliki doprinos razvoju južne Srbije, kako upošljavanjem velikog broja ljudi, tako i izgradnjom pogona u nerazvijenim opštinama?

Da sam u svom životu uradio jedino to da «Simpo» i svoj rad učinim prepoznatljivim u kontekstu razvoja Srbije, posebno tog siromašnog juga, ja bih bio zadovoljan. To i jeste bio početak početaka. Danas mi je žao samo što nisam mogao više i što nisam mogao bolje, i posebno mi je žao što smo u nekim naprednim idejama, koje su mogle da postanu motor razvoja kraja, mi u «Simpu» ostali usamljeni. Zato smo na jugu i dalje siromašni i žao mi je zbog toga.

Kako god, kompanija «Simpo» je zaista život za jug Srbije, to je istina i ne želim da se to prećuti ili zaboravi. To ćemo i ostati i u narednim godinama, ma kako usmerili svoje poslovanje.

Kojim strateškim pravcima će ići dalje poslovanje i dalji razvoj «Simpa»?

Ona fleksibilnost s početka ovog razgovora poslednjih godina dolazi do izražaja i naročito će tako biti u periodu koji sledi. Već sad osećam da ćemo ponovo morati da objašnjavamo zašto se neki poslovni pravci menjaju, zašto smo se širili u različite delatnosti da bismo se sada vraćali osnovnoj. Sve je u kretanju, dijalektika je početak i kraj sveta. To je ono primarno što sam ja oduvek imao u sebi i zbog čega sam često bivao neshvaćen. Mi u «Simpu» to znamo i prilagođavamo se. Nekada je opstanak sistema bio u raznolikosti delatnosti, sada je budućnost u fokusiranju. Mi ćemo se u budućnosti fokusirati na matičnu proizvodnju, a našim pratećim delatnostima i fabrikama i menadžerima koje smo odnegovali – poželećemo uspeh!

Kojim ste se Vi životnim i radnim principima rukovodili u svom dosadašnjem životu i radu?

Tzv. „žetelački mentalitet“ ljudi koji sve žele i, ako je moguće, odmah, bez ulaganja, oduvek mi je bio stran i zaista nikada nisam razumeo ljude sa kojima sam dolazio u kontakt koji nemaju snage da obuzdaju svoju ambiciju i da je odenu u zasluženo napredovanje. Rad, rad i rad je jedini lek od te bolesti.

Šta mislite o menadžerima Srbije, šta je to što ih krasi, a karijeru im kvari?

Mladim menadžerima nedostaje iskustvo, po prirodi stvari. Ali, po mom mišljenju, nedostaje im i dublja perspektiva i suštastvenije bavljenje biznisom. Nije sve u prestižnim školama, ima znanja koja se ne nalaze u knjigama, a koja su neopipljiva, koja se samo daju naslutiti - tacitna su, ne daju se ispričati. Za to si rođen ili nisi. A iako nisi rođen, možeš godinama iskustva nadomestiti, razviti u sebi menadžera staloženog i čvrstog. Naši mladi menadžeri imaju vremena i snage. Uz želju i spremnost da se ulaže u sopstveni uspeh lagano, godinama, neće im biti premca.

Šta biste, kao iskusan menadžer, poručili mladim menadžerima Srbije? Šta je važno, po Vašem mišljenju, za lično menadžersko napredovanje i za napredovanje preduzeća koja vode?

Mladim menadžerima bih poručio da se ne bore sa vremenom, da se ne takmiče sa njim, nego da ga iskoriste. Iz toga sledi i moj recept za uspeh: strpljenje i rad i duboka vera. Ništa više od toga i ne postoji u vrhunskom biznisu i ništa od toga nije važnije. Mudrost je u menadžmentu opstati godinama, posebno u ovom vremenu ogromnog ubrzanja na svim poljima. Nije uvek i u svemu neophodno biti prvi, ne kratkoročno. Šira perspektiva, šira slika, to je u osnovi mudrosti u poslu. Ko ima tu fleksibilnost i iskričavost duha – taj i ma šanse da traje. A trajanje je već dokaz vrednosti. Tome svi težimo, zar ne? Meni je uspelo i zbog toga sam srećan čovek.